مقالات کم یاب

پروژه مقاله تحقیق و مطالب عمومی دانشجوئی دانش آموزی و مذهبی

شغل : اینده ماهیت و همه چیز و همه چیز درمورد شغل

مقدمه‌

‌ ‌آيا حقيقتاً‌ چيزي‌ در محيط‌ كار وجود دارد كه‌ آن‌ را با معنا سازد‚ اگر چنين‌ است، چگونه‌ مي‌توان‌ آن‌را شناخت، احساس‌ كرد و يا به‌وجود آورد‚ اكثر نظريه‌پردازان‌ رضايت‌ شغلي، در تلاش‌ براي‌ پاسخ‌ به‌ اين‌گونه‌ پرسشها به‌ تبيين‌ نظري‌ رضايت‌ شغلي‌ و عوامل‌ سازنده‌ آن‌ پرداخته‌اند. از جمله‌ موخرترين‌ اين‌ نظريه‌پردازان‌ ترز (2000) است. به‌اعتقاد وي‌ بيشتر مفاهيم‌ و تبيين‌هايي‌ كه‌ در پيشينه‌ مطالعاتي‌ رضايت‌ شغلي‌ وجود دارد بر پايه: 1) ديدگاههاي‌ اوليه‌ فرد درباره‌ محيط‌ كار، 2) نظريه‌هاي‌ گوناگون‌ روان‌شناسي‌ و مديريت، و 3) فنون‌ مبتني‌ بر تلقينهاي‌ روان‌شناختي‌ قرار دارد. اما هيچ‌كدام‌ نمي‌تواند تبيين‌كننده‌ تمامي‌ مولفه‌هاي‌ پيچيده‌ رضايت‌ شغلي‌ باشد، بلكه‌ چيز بيشتري‌ وجود دارد كه‌ وي‌ به‌ آن‌ <پروژه‌ معنا در كار(MEANING OF WORK PROJECT) > مي‌گويد.

‌ ‌ترز با به‌كارگيري‌ روشهاي‌ گوناگون‌ پژوهشي‌ و آماري‌ بسياري‌ از جوانب‌ و ابعادي‌ كه‌ مي‌تواند يك‌ محيط‌ كاري‌ را بامعنا و رضايت‌بخش‌ سازد، مشخص‌ كرد. او علاوه‌بر استفاده‌ از روشهاي‌ مصاحبه، مشاهده‌ و مقياسهاي‌ سنجش‌ رضايت‌ شغلي‌ از آزمودنيهاي‌ خود پرسشهاي‌ كلي‌ و متعددي‌ به‌عمل‌ مي‌آورد كه‌ تمامي‌ آنها برپايه‌ يافتن‌ معنا در محيط‌ كار قرار داشت. مانند: يك‌ كار با معنا را چگونه‌ تعريف‌ مي‌كنيد‚ آيا معنا داشتن‌ كار و حرفه‌ با رضايت‌ شغلي‌ تفاوت‌ دارد‚ بامعناترين‌ و كم‌معناترين‌ تجربه‌ كار خود را چه‌ مي‌دانيد‚ چگونه‌ مي‌توان‌ معناي‌ بيشتر و بهتري‌ در زندگي‌ كاري‌ ايجاد كرد
‌پاسخ‌ به‌ پرسشهاي‌ بالا و داده‌هايي‌ كه‌ از روشهاي‌ گوناگون‌ پژوهشي‌ به‌دست‌ آمد، مبناي‌ تجزيه‌ و تحليلهاي‌ ترز قرار گرفت‌ و سرانجام‌ به‌تعيين‌ عواملي‌ در محيط‌ كار منجر شد كه‌ وي‌ آنها را <كليدهاي‌ رضايت‌ شغلي> ناميد. به‌اعتقاد او هريك‌ از كاركنان‌ مجموعه‌اي‌ از عوامل‌ را در اختيار دارند كه‌ به‌وسيله‌ آنها نياز معنابخشيدن‌ به‌ تجربه‌هاي‌ شغلي‌ خويش‌ را برآورده‌ مي‌سازند. اين‌ عوامل‌ بسيار شبيه‌ به‌ كليدهايي‌ است‌ كه‌ هميشه‌ همراه‌ خود دارند. كليدهاي‌ اصلي‌ مي‌تواند احساس‌ عميق‌ هدف‌دار بودن، خلاقيت‌ و يافتن‌ فرصت‌ براي‌ برقراري‌ ارتباطهاي‌ موثر براي‌ يك‌ فرد، و احساس‌ مالكيت، چالشهاي‌ متعدد و هماهنگي‌ خوب‌ با سازمان‌ براي‌ افراد ديگر باشد. ترز در مجموع‌ 22 كليد (عامل) اصلي‌ رضايت‌ شغلي‌ را مشخص‌ و شرايط‌ فقدان‌ و ايجاد هريك‌ را به‌تفصيل‌ بيان‌ مي‌كند.
عوامل‌ 22 گانه‌ رضايت‌ شغلي‌

قدرداني‌

‌ ‌قدرداني‌ از كاركنان‌ يكي‌ از عوامل‌ عمده‌ رضايت‌ شغلي‌ است. اين‌ عامل‌ علاوه‌ بر رشد خودپنداره‌ مثبت‌ سبب‌ ارضاي‌ نيازهاي‌ عزت‌ نفس، خودشكوفايي‌ و پيشرفت‌ آنان‌ مي‌شود و اين‌ كار احتمالاً‌ نيرومندترين، ساده‌ترين‌ و كم‌هزينه‌ترين‌ عامل‌ براي‌ تشويق‌ و ايجاد احساس‌ رضايت‌ در افراد است‌ (لوسير، 1997).
‌به‌اعتقاد ترز، اين‌ عامل‌ هنگامي‌ شكل‌ مي‌گيرد كه‌ 1) از كاركنان‌ به‌خاطر انجام‌ كار خوب‌ قدرداني‌ مي‌شود و اين‌ كار نه‌ باپاداشهاي‌ بيروني‌ بلكه‌ با قدرداني‌ اصيل‌ انجام‌ مي‌گردد، 2) سازمان‌ براي‌ تلاش، و موفقيتهاي‌ عمده، زماني‌ را به‌ برگزاري‌ جشن‌ و مراسم‌ ويژه‌ اختصاص‌ مي‌دهد، و  3) پروژه‌هاي‌ بنيادي‌ و بزرگي‌ انجام‌ مي‌شود تا افراد بتوانند با شركت‌ در آن‌ احساس‌ كفايت‌ كنند و طعم‌ مشاركت‌ و همكاري‌ خود را (هرچند اندك‌ باشد) بچشند.
‌در مقابل‌ زماني‌ اثر اين‌ عامل‌ در سازمان‌ كمرنگ‌ مي‌شود كه‌ 1) مبناي‌ اصلي‌ شيوه‌ مديريت‌ بر پايه‌ عدم‌ شناسايي‌ و قدرداني‌ قرار داشته‌ باشد، 2) تلاشها و عملكردهاي‌ عمده‌ صرفاً‌ به‌خاطر آنكه‌ براي‌ آنها دستمزد و پاداش‌ داده‌ مي‌شود، مورد شناسايي‌ قرار نگيرد و 3) مديران‌ و كاركنان‌ آنقدر درگير باشند كه‌ از هيچ‌كس‌ به‌خاطر انجام‌ كار قدرداني‌ نشود. از اين‌ گذشته‌ به‌ گفته‌ ترز بايد بين‌ قدرداني‌ و پاداش‌ تفاوت‌ قائل‌ شد. يك‌ تقديرنامه، علاوه‌ براينكه‌ يك‌ پاداش‌ بيروني‌ به‌ حساب‌ مي‌آيد، مي‌تواند از يك‌ سو، باعث‌ ايجاد رقابت‌ سالم‌ شود، و از سوي‌ ديگر، حس‌ احترام‌ و حق‌شناسي‌ را در افراد برمي‌انگيزد.
توازن‌

‌ ‌ترز توازن‌(BALANCE) را به‌حالت‌ هماهنگي‌ و تعادل‌ ميان‌ زندگي‌ شغلي‌ با زندگي‌ خصوصي‌ يا خانوادگي‌ كاركنان‌ تعريف‌ مي‌كند. به‌گفته‌ وي‌ احساس‌ توازن‌ و تعادل‌ ميان‌ كار و زندگي‌ هنگامي‌ به‌وجود مي‌آيد كه‌ 1) كاركنان‌ در تمام‌ سطوح‌ سازمان‌ به‌ اين‌ واقعيت‌ دست‌ يابند كه‌ زندگي‌ آنان‌ فراسوي‌ كار و شغلشان‌ قرار دارد و اين‌ واقعيت‌ با فعاليتهاي‌ حقيقي‌ و واقعي‌ سازمان‌ حمايت‌ شود. براي‌ نمونه‌ مدير مي‌تواند پس‌ از 10 ساعت‌ كار طولاني‌ و طاقت‌فرسا به‌ كاركنان‌ يك‌ روز مرخصي‌ دهد تا به‌ خانواده‌ خود رسيدگي‌ كنند، 2) كاركنان‌ بتوانند در صورت‌ تمايل‌ بخشي‌ از كار خود را در خانه‌ انجام‌ دهند، 3) كاركنان‌ بتوانند بخشي‌ از مسائل‌ و مشكلات‌ خانه‌ را به‌ محل‌ كار بياورند.

 براي‌ نمونه، سطح‌ انتظار از كارمندي‌ كه‌ به‌تازگي‌ صاحب‌ فرزند شده‌ و به‌خاطر مشكلات‌ ناشي‌ از آن‌ دچار بي‌خوابي‌ است، به‌گونه‌ معقول‌ و قابل‌ قبولي‌ كاهش‌ پيدا كند و قوانين‌ تااندازه‌اي‌ براي‌ او انعطاف‌پذير شود، 4) كاركنان‌ احساس‌ كنند زندگي‌ آنها به‌گونه‌ كلي‌ در حالت‌ تعادل‌ و توازن‌ قرار دارد و 5) سفرها و ماموريتهاي‌ كاري‌ به‌گونه‌ مناسبي‌ از نظر زماني‌ تنظيم‌ شود و هنگام‌ غيبت‌ فرد، حمايتهاي‌ سازماني‌ لازم‌ از خانواده‌ وي‌ به‌عمل‌ آيد.
‌بنابه‌ گفته‌ ترز چنانچه‌ سازمانها شرايطي‌ ايجاد كنند كه‌ كاركنان‌ بتوانند فرزندان‌ خود را براي‌ ديدن‌ محل‌ كار به‌ آنجا بياورند و موقعيت‌
كاري‌ والدين‌ خود را ببينند و گردشهاي‌ دستجمعي‌ و ميهمانيهاي‌ سازماني‌ ترتيب‌ دهند، مي‌توانند بين‌ خانه‌ و كار ارتباط‌ برقرار كرده‌ و از اين‌ طريق‌ توازن‌ مورد نياز را ايجاد كنند.
چالش‌

‌ ‌يكي‌ از موضوعهاي‌ پيچيده‌ كه‌ بسياري‌ از مطالعات‌ مربوط‌ به‌ رضايت‌ شغلي‌ را به‌خود اختصاص‌ داده، چالش‌ يا درگيرشدن‌ با كار به‌گونه‌اي‌ است‌ كه‌ سبب‌ به‌كارگيري‌ تواناييهاي‌ بالقوه‌ و استعدادهاي‌ كاركنان‌ و شكل‌گيري‌ احساس‌ كفايت‌ در آنان‌ شود. به‌نظر ترز احساس‌ درگيرشدن‌ در كار وقتي‌ در كاركنان‌ از بين‌ مي‌رود كه‌ 1) از به‌كارگيري‌ توانهاي‌ بالقوه‌ خود محروم‌ باشند و اين‌ محروميت‌ نه‌ به‌دليل‌ فقدان‌ استعداد يا مهارت، بلكه‌ بيش‌ از هر چيز ناشي‌ از آن‌ باشد كه‌ محيط‌ كار شرايط‌ لازم‌ را در به‌كارگيري‌ مهارتها و استعدادهاي‌ آنان‌ نداشته‌ باشد، 2) وضعيت‌ كاركنان‌ به‌گونه‌اي‌ باشد كه‌ به‌خاطر كارهاي‌ كسالت‌آور و خسته‌كننده‌ دچار آشفتگي‌ و ناراحتي‌ شوند، و 3) آنان‌ بتوانند كار خود را چشم‌بسته‌(EYESCLOSED) و بدون‌ فكر انجام‌ دهند. بنابراين‌ محيط‌ كار بايد داراي‌ شرايط‌ و موقعيتهايي‌ باشد كه‌ نياز به‌ به‌كارگيري‌ كامل‌ استعدادها و تواناييهاي‌ افراد وجود داشته‌ باشد و در عين‌ حال‌ آنها بتوانند از عهده‌ اين‌ چالشها برآمده، تمايل‌ بيشتري‌ براي‌ درگيرشدن‌ با وظايف‌ شغلي‌ خود پيدا كنند. به‌بيان‌ ديگر، چالشهاي‌ جديد راهي‌ براي‌ توليد انرژي‌ و توان‌ جديد در كاركنان‌ است‌ (لاوسون‌ و شن، 1998).
بحث‌ و گفتگو

‌ ‌فراهم‌آوردن‌ شرايطي‌ كه‌ در آن‌ كاركنان‌ بتوانند درباره‌ مسائل‌ سازماني، مديريت‌ و مانند آن‌ به‌ بحث‌ و تبادل‌نظر بپردازند، مي‌تواند رضايت‌ آنان‌ از شغل‌ و سازمان‌ را افزايش‌ دهد. به‌گفته‌ ترز زماني‌ اين‌ عامل‌ مي‌تواند منبعي‌ براي‌ احساس‌ رضايت‌ باشد كه‌ 1) جريان‌ روبه‌رشد و سالمي‌ از گفتگوهاي‌ سازنده‌ در تمام‌ سطوح‌ سازمان‌ وجود داشته‌ باشد، 2) كاركنان‌ احساس‌ كنند براي‌ صحبت‌كردن‌ درباره‌ مسائل، فرصتها و موضوعهاي‌ مربوط‌ به‌ كار آزاد هستند، 3) تبادل‌نظرها صادقانه‌ باشد و كاركنان‌ بدون‌ ترس‌ از تهمت‌ و افترا بتوانند بي‌پرده‌ درباره‌ مسائل‌ صحبت‌ كنند. اما چنانچه‌ گفتگوها تنها پيرامون‌ مسائل‌ و موضوعهاي‌ سطحي‌ و ابتدايي‌ صورت‌ گيرد، براي‌ بحث‌ درباره‌ برخي‌ موضوعها محدوديت‌ و ممنوعيت‌ وجود داشته‌ باشد، برخي‌ از كاركنان‌ خودبه‌خود از واردشدن‌ در بحثهاي‌ مهم‌ خودداري‌ كنند و سرانجام‌ جو سازماني‌ به‌گونه‌اي‌ باشد كه‌ افراد احساس‌ كنند صحبت‌كردن‌ درباره‌ مسائل‌ نوعي‌ وقت‌ تلف‌كردن‌ است، در اين‌صورت‌ احساس‌ سرخوردگي‌ و نارضايتي‌ بر افراد غلبه‌ پيدا مي‌كند.

‌ ‌به‌گفته‌ ترز، هرچه‌ گفتگوها و مباحثه‌هاي‌ سازنده‌ كاركنان‌ آشكارتر و بيشتر شود افراد سعي‌ مي‌كنند علاوه‌ بر مطرح‌كردن‌ ديدگاههاي‌ خويش، ظرفيت، پذيرش‌ استنباطها و نظرهاي‌ اعضاي‌ ديگر سازمان‌ را در خود افزايش‌ دهند، و اين‌ امر موجب‌ مي‌شود فضايي‌ صميمي‌ تواءم‌ بااحترام‌ متقابل‌ در كاركنان‌ به‌وجود آيد.
‌از سوي‌ ديگر، مديران‌ سازمانها بايد تفاوتهاي‌ اساسي‌ بين‌ كاركنان‌ را در مورد نوع‌ گفتگوها به‌ياد داشته‌ باشند. برخي‌ از كاركنان‌ تمايل‌ دارند درباره‌ موضوعهاي‌ پيش‌پا افتاده‌ صحبت‌ كنند، نه‌به‌اين‌ دليل‌ كه‌ به‌اين‌گونه‌ موضوعها علاقه‌ دارند بلكه‌ چون‌ جنبه‌ آشناتر و ملموس‌تري‌ براي‌ آنها دارد. از اين‌رو، استمرار اين‌ حالت‌ سبب‌ مي‌شود جريان‌ گفتگوها و ارتباطهايي‌ كه‌ از طريق‌ آن‌ بين‌ اعضاء سازمان‌ ايجاد مي‌شود سطحي‌ و محدود شده‌ و سطح‌ انتظارات‌ و نيازهاي‌ رواني‌ و اجتماعي‌ كاركنان‌ را تنزل‌ دهد و از اين‌ طريق‌ زمينه‌ نارضايتي‌ را فراهم‌ آورد.
جهت‌گيري‌

‌ ‌يكي‌ ديگر از عواملي‌ كه‌ مي‌تواند محيط‌ كار را براي‌ افراد بامعنا و جذاب‌ سازد، وجود جهت‌گيريهاي‌ روشن‌ و واضح‌ درباره‌ راهبردها، هدفها و فعاليتهاي‌ سازمان‌ است. به‌اعتقاد ترز وجود چشم‌اندازي‌ روشن‌ از آينده‌ كه‌ جهت‌گيري‌ مشترك‌ افراد را در سازمان‌ مشخص‌ سازد و نيز هدفها و موضوعهايي‌ كه‌ به‌گونه‌ ملموس‌ و روزانه‌ اين‌ چشم‌انداز را كاملتر كند، سبب‌ مي‌شود افراد نسبت‌ به‌ آينده‌ اطمينان‌ و اعتماد بيشتري‌ به‌دست‌ آورده، احساس‌ كنند راهبردهاي‌ مدبرانه‌ و روشني‌ در سازمان‌ حاكم‌ است. احساس‌ رضايت‌ از جهت‌گيري‌ سازماني‌ زماني‌ افزايش‌ پيدا مي‌كند كه‌ توسط‌ مديران‌ به‌گونه‌ دوره‌اي‌ مورد ارزيابي، تجديدنظر و در صورت‌ لزوم‌ مورد اولويت‌بنديهاي‌ مجدد قرار گرفته‌ و كارمندان‌ اين‌ اجازه‌ را داشته‌ باشند كه‌ به‌گونه‌ مشخصي‌ در ترسيم‌ اين‌ چشم‌انداز و نيز تعيين‌ هدفها و موضوعها دخالت‌ كنند. از سوي‌ ديگر، چنانچه‌ بين‌ دورنمايي‌ كه‌ در سازمان‌ نشان‌ داده‌ مي‌شود و آنچه‌ مديران‌ رده‌ بالاي‌ سازمان‌ واقعاً‌ در پي‌ آن‌ هستند تفاوتهاي‌ عمده‌اي‌ وجود داشته‌ باشد و كاركنان‌ ندانند سازمان‌ واقعاً‌ به‌كجا و با چه‌ هدفي‌ در حال‌ حركت‌ است، دچار تعارض‌ و اضطراب‌ مي‌گردند.
تناسب‌

‌ ‌افراد هنگامي‌ از كار خود راضي‌ خواهند بود كه‌ با ويژگيهاي‌ آنان‌ (به‌گونه‌ مشخص‌ با استعدادها، مهارتها و رغبتها) تناسب‌ داشته‌ باشد (رولينسون‌ و همكاران، 1998). بسياري‌ از كاركنان‌ تنها به‌اين‌ دليل‌ از انجام‌ وظايف‌ و تكاليف‌ شغلي‌ خود ناراضي‌اند كه‌ مهارت‌ و قابليتهاي‌ لازم‌ براي‌ آن‌ را ندارند و يا از سطح‌ مهارتها و توانمنديهاي‌ آنان‌ بسيار پايين‌تر است.
‌به‌گفته‌ ترز وقتي‌ تناسب‌ به‌عنوان‌ يك‌ عامل‌ رضايت‌ شغلي‌ در نظر گرفته‌ مي‌شود كه‌ 1) كاركنان‌ به‌روشني‌ چگونگي‌ همخواني‌ و هماهنگي‌ ميان‌ خود و كار خويش‌ را با رسالت‌ و هدفهاي‌ بزرگتر سازمان‌ دريابند، 2) بتوانند توانمنديهاي‌ خود را مطرح‌ كنند، 3) وقت‌ خود را به‌انجام‌ كارهايي‌ بگذرانند كه‌ عميق‌ترين‌ همخواني‌ را با علائق‌ آنان‌ دارد، 4) ميان‌ رسالت‌ شخصي‌ آنان‌ و رسالت‌ سازمان‌ تناسب‌ خوبي‌ برقرار باشد و 5) در نهايت‌ اينكه‌ مسير مناسبي‌ ميان‌ آنچه‌ در زندگي‌ مي‌خواهند با آنچه‌ در كار خود انجام‌ مي‌دهند برقرار باشد.
‌از سوي‌ ديگر، نارضايتي‌ زماني‌ به‌وجود مي‌آيد كه‌ تنها عده‌ كمي‌ از كاركنان‌ اجازه‌ داشته‌ باشند تصوير كلي‌ سازمان‌ و چگونگي‌ متناسب‌شدن‌ با آن‌ را دريابند، و برخي‌ ديگر از كاركنان‌ احساس‌ كنند كاري‌ كه‌ انجام‌ مي‌دهند واقعاً‌ حق‌ آنان‌ نيست‌ و يا در موقعيتي‌ قرار ندارند كه‌ بتوانند موفقيت‌ و پيشرفتي‌ به‌دست‌ آورند، و سرانجام‌ احساس‌ كنند بين‌ ارزشها و هدفهاي‌ آنان‌ با آنچه‌ در محيط‌ كار روي‌ مي‌دهد تصادم‌ و تضاد آشكاري‌ وجود دارد.

 ‌ ‌ترز به‌ مديران‌ سازمانها توصيه‌ مي‌كند كاركنان‌ خود را به‌ طراحي‌ دوباره‌ كار و چگونگي‌ انجام‌ آن‌ بر پايه‌ علائق‌ خود تشويق‌ كنند، زيرا چنانچه‌ افراد فاقد جهت‌گيري‌ مشترك‌ بين‌ علائق‌ و نوع‌ كار خود باشند، مطمئناً‌ دچار بي‌نظمي‌ و كم‌كاري‌ خواهند شد. اما وجود تناسب‌ بين‌ اين‌ دو به‌احساس‌ مالكيت، ابتكار و فوايد ديگري‌ به‌مراتب‌ بيش‌ از حد تصور خواهد انجاميد.
رشد شخصي‌

‌ ‌عمده‌ترين‌ نيازي‌ كه‌ افراد پس‌ از استخدام‌ و تامين‌ ثبات‌ و امنيت‌ شغلي‌ در سازمان‌ پيدا مي‌كنند رشد و تكامل‌ فردي‌ است‌ كه‌ در سايه‌ آموزش‌ و هدايت‌ درست‌ و مستمر به‌دست‌ مي‌آيد. مديران‌ اغلب‌ آموزش‌ و رشد كاركنان‌ را به‌ يك‌ معنا درنظر مي‌گيرند در حالي‌ كه‌ آموزش‌ به‌معناي‌ فرايند كسب‌ مهارتهاي‌ لازم‌ براي‌ انجام‌ يك‌ كار خاص، و رشد به‌معني‌ تربيت‌ پرورش‌ مستمر(ONGOING) كاركنان‌ به‌منظور بهبود مهارتهايي‌ است‌ كه‌ براي‌ كارهاي‌ فعلي‌ و آتي‌ ضروري‌ به‌حساب‌ مي‌آيد. رشد شخصي‌ در سازمان‌ كمتر جنبه‌ فني‌ دارد، بلكه‌ هدف‌ آن‌ بيشتر رشد انساني، ارتباطات‌ و مهارتهاي‌ تصميم‌گيري‌ در مديريت‌ و كاركنان‌ است‌ (لوسير، 1997).

‌ ‌به‌نظر ترز رشد شخصي‌ هنگامي‌ يك‌ منبع‌ رضايت‌ شغلي‌ به‌حساب‌ مي‌آيد كه‌ 1) سازمان‌ به‌ كاركنان‌ خود اجازه‌ دهد توانهاي‌ بالقوه‌ خويش‌ را شكوفا كنند، 2) فرصتهاي‌ يادگيري‌ به‌ فراواني‌ از طريق‌ سازمان‌ در اختيار افراد قرار گيرد، 3) تنوع‌ (مانند سعي‌ در استفاده‌ از تجهيزات‌ جديد، بنيان‌ نهادن‌ روابطي‌ تازه‌ و مانند آن) به‌دليل‌ اينكه‌ يادگيري‌ و رشد را تسهيل‌ و تسريع‌ مي‌كند، مورد تشويق‌ قرار گيرد، و 4) تغييرات‌ داخل‌ شغل‌ به‌عنوان‌ راهي‌ كه‌ افراد مي‌توانند از طريق‌ آن‌ مهارتها و تجربه‌هاي‌ خود را رشد دهند، باارزش‌ شمرده‌ شود. در برابر، چنانچه‌ به‌ آموزش‌ به‌عنوان‌ يك‌ هزينه‌ نگاه‌ شود و يا وقتي‌ آموزشها تناسب‌ اندكي‌ با شغل‌ كنوني‌ كاركنان‌ داشته‌ باشد، و از سوي‌ ديگر برخي‌ از افراد براي‌ سالهاي‌ متمادي‌ كار مشابه‌ و يكساني‌ را انجام‌ دهند و در درون‌ مشاغل‌ نيز تنوع‌ كمي‌ وجود داشته‌ باشد، رضايت‌ و عملكرد شغلي‌ تا حد چشمگيري‌ كاهش‌ پيدا مي‌كند.
انعطاف‌پذيري‌

‌ ‌يكي‌ از منابع‌ عمده‌ بهبود كيفيت‌ زندگي‌ كاري‌(QUALITY OF WORK LIFE =  QWL) انعطاف‌پذيري‌ الگوهاي‌ كاري‌ است. اين‌ نوع‌ انعطاف‌پذيري‌ كه‌ تا حدي‌ به‌ كاركنان‌ در انجام‌ كار خود آزادي‌ مي‌دهد و باعث‌ مي‌شود آنها به‌گونه‌ موثر بر جنبه‌هاي‌ گوناگون‌ كار كنترل‌ داشته‌ باشند، از نظر روان‌شناختي‌ اثرات‌ سودمندي‌ در ايجاد احساس‌ كنترل‌ بر زمان‌ و مكان‌ انجام‌ كار و نيز رضايت‌ شغلي‌ دارد. علاوه‌ براين، مي‌تواند به‌ توازن‌ ميان‌ تقاضاهاي‌ كار و خواسته‌هاي‌ خانواده‌ كمك‌ كند (رولينسون‌ و همكاران، 1998).
‌به‌گفته‌ ترز زماني‌ انعطاف‌پذيري‌ مي‌تواند نقش‌ يك‌ عامل‌ رضايت‌ شغلي‌ را بازي‌ كند كه‌ 1) وقتي‌ موقعيت‌ ايجاب‌ مي‌كند قوانين‌ سازمان‌ تعديل‌ شود، 2) قضاوت‌ مناسبي‌ براي‌ استفاده‌ از قوانين‌ به‌عمل‌ آيد و افراد از لحاظ‌ رواني‌ همراهي‌ با آن‌ را بپذيرند، 3) هرچند خطمشي‌ها و راهبردهاي‌ سازمان‌ در جايگاه‌ واقعي‌ خود قرار دارد، اما اين‌ اعتقاد نيز وجود داشته‌ باشد كه‌ در شرايط‌ خاص‌ مي‌توان‌ رويكردهاي‌ متفاوتي‌ اتخاذ كرد، و 4) در برخي‌ شرايط‌ معين‌ كاركنان‌ بتوانند آنچه‌ را براي‌ ارباب‌ رجوع‌ مناسب‌ و درست‌ مي‌دانند، انجام‌ دهند.

‌ ‌از سوي‌ ديگر، چنانچه‌ 1) قوانين‌ بدون‌ توجه‌ به‌ موقعيتها و شرايط، انعطاف‌ناپذير باقي‌ مانده‌ و آيين‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها حرف‌ آخر را بزنند، 2) خطمشي‌ها و راهبردهاي‌ سازماني‌ بدون‌ فكر پيگيري‌ شود، و 3) كاركنان‌ ناگزير باشند قوانين‌ مكتوب‌ و راهبردهايي‌ را كه‌ به‌ آنها ديكته‌ مي‌شود بي‌ كم‌ وكاست‌ اجرا كنند، آنگاه‌ شرايطي‌ ايجاد مي‌شود كه‌ مي‌تواند به‌ بروز تعارض، فشار رواني‌ و نارضايتي‌ شغلي‌ منجر گردد.
نوآوري‌

‌ ‌نوآوري‌ درواقع‌ به‌معناي‌ به‌كارگيري‌ انديشه‌هاي‌ جديد و شامل‌ دو نوع‌ مهم‌ نوآوري‌ فرآورده‌ (يا ساخت‌ چيزهاي‌ جديد) و نوآوري‌ فرايند (روشهاي‌ نو براي‌ انجام‌ كارها) است. ميزان‌ موفقيت‌ نوآوريها را مي‌توان‌ از يكسو برپايه‌ شناخت‌ ارباب‌رجوع‌ و مشتريان‌ و جلب‌ رضايت‌ آنها، و از دگرسو براساس‌ افزايش‌ كارايي، عملكرد موثر، رضايت‌ شغلي‌ و تعهد كاركنان‌ ارزيابي‌ كرد.
‌برپايه‌ نظر ترز نوآوري‌ در سازمانهايي‌ شكل‌ مي‌گيرد كه‌ 1) تمامي‌ فرصتهاي‌ لازم‌ براي‌ خلاقيت‌ در اختيار كاركنان‌ قرار گيرد، 2) خطرپذيري‌(RISK - TAKING) تحت‌ عنوان‌ ابتكار و نوآوري‌ كاملاً‌ تشويق‌ شود، 3) اشتباهات‌ به‌عنوان‌ هزينه‌ منصفانه‌اي‌ براي‌ يادگيري‌ و نوآوري‌ در نظر گرفته‌ شود، و 4) افراد مجاز به‌ ابراز انديشه‌ها، رويه‌ها و راهبردهاي‌ جديد باشند. در حقيقت‌ اجراي‌ موارد بالا جوي‌ در سازمان‌ ايجاد مي‌كند كه‌ علاوه‌ بر فراهم‌آوردن‌ زمينه‌ براي‌ رشد و خودشكوفايي، به‌ ايجاد احساس‌ ارزشمندي‌ و عزت‌ نقس‌ در كاركنان‌ منجر مي‌شود. از اين‌رو سازمانها بايد كاركنان‌ خود را به‌منظور رشد مهارتهاي‌ حل‌ مساله‌ و تصميم‌گيري‌ آموزش‌ دهند.

‌ ‌از سوي‌ ديگر، برخي‌ از رفتارها و راهبردهاي‌ سازماني‌ مي‌تواند مانع‌ از بروز نوآوري‌ و ابتكار و پيامدهاي‌ مثبت‌ آن‌ شود. مانند اينكه‌ از شيوه‌هاي‌ رايج‌ انجام‌ كارها به‌شدت‌ دفاع‌ شود، افراد نتوانند دست‌ به‌ نوآوري‌ بزنند، و اگر اشتباه‌ كردند (هزينه‌ زيادي‌ صرف‌ شود، براي‌ نخستين‌ بار شكست‌ بخورد، از محل‌ طرحهاي‌ ديگر هزينه‌ شود و مانند آن) مورد توبيخ‌ قرار گيرند، و يا اينكه‌ سازمان‌ جوانب‌ احتياط‌ را بيش‌ از حد نگه‌ دارد (براي‌ نمونه، هزينه‌ زيادي‌ صرف‌ نشده‌ و كار باسرعت‌ انجام‌ شود).
برابري‌

‌ ‌داشتن‌ حقوق‌ برابر با اعضاي‌ ديگر سازمان‌ يكي‌ از عوامل‌ زيربنايي‌ رضايت‌ شغلي‌ است. كاركنان‌ انتظار دارند مديران‌ رفتار و خطمشي‌ برابر و منصفانه‌اي‌ باآنان‌ داشته‌ باشند. دادن‌ فرصت‌ مساوي‌ براي‌ ارتقاء، پيشرفت، ارزشيابي‌ و مانند آن‌ از مولفه‌هاي‌ عمده‌ برابري‌ در محيط‌ كار است‌ (توماس، 1990).
‌بنابر نظر ترز وقتي‌ افراد در كل‌ سازمان‌ به‌گونه‌ اصيل‌ احساس‌ كنند صرفنظر از سلسله‌ مراتب‌ سازماني‌ از لحاظ‌ فردي‌ در يك‌ سطح‌ قرار دارند، و همه‌ آنها به‌يك‌ اندازه‌ مهم‌ شمرده‌ مي‌شوند و نيز در جلسات‌ هرگونه‌ پست‌ و عنوان‌ و مقام‌ سازماني‌ كنار گذاشته‌ شده‌ و مي‌توان‌ باآزادي‌ و بدون‌ محدوديت‌ به‌گفتگو پرداخت، سطح‌ رضايت‌ آنان‌ از شغل‌ به‌گونه‌ چشمگيري‌ افزايش‌ پيدا مي‌كند. از دگرسو، به‌گفته‌ ترز مصاديق‌ نابرابري‌ در سازمان‌ آن‌ است‌ كه‌ افراد احساس‌ كنند كارمند درجه‌ دوم‌ سازمان‌ هستند، پستها و عناوين‌ سازماني‌ وزن‌ و اهميت‌ قابل‌ توجهي‌ داشته‌ باشد، و قوانين‌ و هنجارهاي‌ سازمان‌ براي‌ افراد مختلف‌ به‌گونه‌ متفاوتي‌ اجرا شود. علاوه‌بر اين، نابرابريهاي‌ مادي‌ مانند پاركينگ‌ اختصاصي، شرايط‌ و حوزه‌هاي‌ كاري‌ بهتر و مناسبتر براي‌ كاركنان‌ رده‌ بالاتر، مي‌تواند به‌ احساس‌ نارضايتي‌ منجر گردد.

‌ ‌سازمانهايي‌ كه‌ مديران‌ را ملزم‌ به‌انجام‌ اقدامات‌ يكسان‌ براي‌ تمامي‌ كاركنان‌ مي‌كند، معمولاً‌ محل‌ كار رضايت‌ بخشي‌ تلقي‌ مي‌شود. اين‌ اقدامات‌ مي‌تواند شامل‌ تنظيم‌ حقوق‌ و دستمزد عادلانه، فراهم‌آوردن‌ سيستم‌ كاري‌ مطمئن، (در برخي‌ موارد) فراهم‌كردن‌ كار براي‌ انجام‌دادن، خودداري‌ از درخواست‌ كارهاي‌ غيرقانوني‌ از كاركنان‌ و در شرايط‌ خاص‌ اجازه‌ استراحت‌ و مرخصي‌ در كار باشد (رولينسون‌ و همكاران، 1998).
مالكيت‌

‌ ‌به‌نظر ترز احساس‌ مالكيت‌ در كار منبع‌ عمده‌اي‌ براي‌ رضايت‌ از شغل‌ است‌ و هنگامي‌ مي‌تواند بيشترين‌ تاثير را داشته‌ باشد كه‌ 1) افراد خود را صاحب‌ و مالك‌ كار خويش‌ بدانند و مطابق‌ با آن‌ عمل‌ كنند، 2) نحوه‌ شكل‌گيري‌ و اجراي‌ كارهايي‌ كه‌ بايد به‌انجام‌ برسد خود تعيين‌ كنند و در حيطه‌ كار خويش‌ بر فرايندهاي‌ سازماني‌ تسلط‌ داشته‌ باشند، 3) تغييرات‌ در محيط‌ كار به‌وسيله‌ آنها انجام‌ شود، 4) تبيين‌ جهت‌گيريها، رشد و توسعه‌ انديشه‌ها و استفاده‌ از فرصتها توسط‌ افراد صورت‌ گيرد، و 5) هريك‌ از كاركنان‌ بتوانند در حلقه‌ اطلاعات‌ سازماني‌ قرار بگيرند. به‌بيان‌ ديگر، همه‌ اطلاعات‌ (به‌استثناي‌ موارد گزينش‌ مانند پرونده‌ شخصي) در دسترس‌ كاركنان‌ قرار داشته‌ باشد.

‌ ‌از اين‌رو، چنانچه‌ سازمان‌ بخواهد افراد نسبت‌ به‌ كار خود احساس‌ تعلق‌ كنند و دريابند كه‌ مالك‌ كار خويش‌ هستند. به‌جاي‌ آنكه‌ به‌ آنها بگويد چه‌كاري‌ انجام‌ دهند بايد آنها را تشويق‌ كند تا خود به‌ تصميم‌گيري‌ و قضاوت‌ بپردازند. به‌گفته‌ ترز چنانچه‌ جو‌ و ساختار سازماني‌ به‌گونه‌اي‌ باشد كه‌ 1) كاركنان‌ براي‌ توضيح‌ و تبيين‌ جوانب‌ كار و نحوه‌ ارتقاء، پيوسته‌ به‌ مدير مراجعه‌ كنند، 2) اطلاعات‌ تنها در اختيار كساني‌ قرار گيرد كه‌ نياز به‌ دانستن‌ آن‌ دارند، 3) تغييرات‌ سازماني‌ براي‌ كاركنان‌ حتي‌ به‌ سود آنان‌ انجام‌ شود اما خود هيچ‌ نقشي‌ در آن‌ نداشته‌ باشند و 4) سرانجام‌ بيشتر تصميمها توسط‌ اقليت‌ اتخاذ شود، آنگاه‌ احساس‌ بي‌علاقگي، ناتواني‌ و بيگانگي‌ نسبت‌ به‌ كار در كاركنان‌ شكل‌ گرفته‌ و منجر به‌ تنش‌ و در نهايت‌ ناخشنودي‌ شغلي‌ مي‌گردد.

حمايت‌

‌ ‌منظور از حمايت، كمكهايي‌ است‌ كه‌ سازمان‌ براي‌ انجام‌ موثر و كارآمد وظايف‌ به‌ كاركنان‌ ارائه‌ مي‌دهد. برخي‌ از عوامل‌ حمايتي‌ سازمان‌ شامل‌ بودجه‌ مناسب، تجهيزات، تسهيلات، اطلاعات‌ و به‌ويژه‌ حمايت‌ لازم‌ از ساير واحدهاي‌ سازمان‌ و نيز منابع‌ انساني‌ است‌ كه‌ مي‌تواند براي‌ اجراي‌ تكاليف‌ و وظايف‌ مناسب‌ باشد. در صورت‌ فقدان‌ حمايت‌ و كمكهاي‌ سازماني، مديران‌ بايد به‌گونه‌ دقيق‌ روشن‌ كنند چه‌ مشكلاتي‌ وجود دارد، و اگر نمي‌توان‌ منابع‌ لازم‌ را براي‌ انجام‌ كار به‌دست‌ آورد بايد هدفها و موضوعها مورد تجديدنظر قرار گرفته‌ و از ارجاع‌ مسئوليت‌ به‌ كاركنان‌ در شرايطي‌ كه‌ نمي‌توانند بر آن‌ كنترل‌ داشته‌ باشند، اجتناب‌ شود (هرسي‌ و بلانچارد، 1993). از سوي‌ ديگر، لاوسون‌ و شن‌ (1998) معتقدند حمايتهاي‌ سازماني‌ كه‌ در جهت‌ پيشرفت‌ كاركنان‌ باشد مي‌تواند نوعي‌ دلبستگي‌ عاطفي‌ در آنان‌ ايجاد كند.

‌ ‌به‌نظر ترز حمايتهاي‌ سازماني‌ كه‌ مي‌تواند منجر به‌ رضايت‌ كاركنان‌ شود شامل‌ 1) دادن‌ منابع‌ موثر (اطلاعات، زمان، ابزار و يافته‌هاي‌ كارشناسي‌ و مانند آن‌ به‌گونه‌اي‌ كه‌ بتواند نياز به‌ موفقيت‌ در كار را ارضا كند، 2) شناخت‌ و موقعيت‌سنجي‌ مدير از زمان‌ و نحوه‌ ارائه‌ كمكهاي‌ سازمان، بدين‌ ترتيب‌ كه‌ افراد احساس‌ كنند به‌جاي‌ تحميل، به‌آنها پيشنهاد كمك‌ مي‌شود، و 3) اعتماد و اطمينان‌ افراد به‌ سرپرستان‌ و صلاحيت‌ و كفايت‌ آنها به‌گونه‌اي‌ كه‌ بتوانند در شرايطي‌ كه‌ نياز به‌ هدايت‌ و راهنمايي‌ دارند، از آنان‌ در خواست‌ كمك‌ كنند.
‌در برابر، احساس‌ نارضايتي‌ زماني‌ روي‌ مي‌دهد كه‌ 1) نياز به‌ حمايت‌ از سوي‌ كاركنان‌ با بي‌تفاوتي‌ و يا ترديد مديران‌ و سرپرستان‌ نسبت‌ به‌ توانايي‌ كاركنان‌ پاسخ‌ داده‌ شود، 2) آخرين‌ راه‌حل‌ آنان‌ مراجعه‌ به‌ سرپرست‌ و درخواست‌ كمك‌ از آنها باشد، و 3) در نهايت‌ جو‌ي‌ در سازمان‌ برقرار باشد كه‌ افراد به‌منظور به‌دست‌آوردن‌ منابع‌ لازم‌ براي‌ انجام‌ كار ناگزير باشند به‌ سيستم‌ آسيب‌ رسانده‌ و به‌عنوان‌ يك‌ بازار سياه‌ به‌ آن‌ نگاه‌ كنند.
اعتبار سازماني‌

‌ ‌به‌اعتقاد بسياري‌ از كارشناسان، اعتبار و وجهه‌ سازماني‌ORGANIZATIONAL ) VALIDATION) حياتي‌ترين‌ نياز كاركنان‌ در محيط‌ كار است. وجهه‌ سازمان‌ به‌افراد احساس‌ مهم‌بودن‌ مي‌دهد و بيش‌ از هرچيز ناشي‌ از آن‌ است‌ كه‌ افراد بدانند آنچه‌ توليد مي‌كنند يا انجام‌ مي‌دهند تا چه‌ حد از اهميت‌ وارزش‌ برخوردار است. برپايه‌ نظر ترز، اعتبار و وجهه‌ سازماني‌ زماني‌ در كاركنان‌ ايجاد مي‌شود كه‌ 1) بتوانند اثر و پيامد كار خود را ببينند، 2) نتايج‌ كار ملموس‌ و آشكار باشد، 3) تماس‌ با ارباب‌ رجوع‌ (بيرون‌ و درون‌ سازمان) بخشي‌ از كار روزانه‌ آنان‌ باشد. 4) فرصت‌ و امكانات‌ كافي‌ در اختيار آنان‌ قرار گيرد تا ببينند خدمات‌ و توليدات‌ آنان‌ چگونه‌ مورد استفاده‌ قرار مي‌گيرد، و 5) حتي‌ اگر توليدات‌ آنان‌ عيني‌ و ملموس‌ نباشد، فرصت‌ مناسبي‌ در اختيار آنان‌ قرار گيرد تا احساس‌ كنند ديگران‌ چه‌ منافعي‌ از كار آنها مي‌برند.

‌ ‌وقتي‌ شغل، اعتبار و وجهه‌ لازم‌ و مناسب‌ نداشته‌ باشد، افراد معمولاً‌ به‌ گوشه‌هاي‌ پنهان‌ سازمان‌ پناه‌ مي‌برند تا به‌نوعي‌ خود را از آن‌ مبرا سازند. اين‌ شرايط‌ سبب‌ مي‌شود كار، بي‌نهايت‌ فرساينده‌ و غيرقابل‌ تحمل‌ شود زيرا افراد نمي‌توانند نتيجه‌ تلاشهاي‌ خود را به‌گونه‌ عيني‌ ببينند، و تماس‌ با ارباب‌ رجوع‌ و مشتري‌ بسيار محدود و اغلب‌ نيز با شكايت‌ و ناراحتي‌ همراه‌ است.
هدف‌

‌ ‌احساس‌ هدفمندبودن‌ يا اهميت‌ اجتماعي‌ شغل‌ يكي‌ ديگر از منابع‌ عمده‌ رضايت‌ شغلي‌ است. شغلي‌ كه‌ افراد به‌وسيله‌ آن‌ بتوانند نقش‌ فعالي‌ در زندگي‌ و اجتماع‌ خود داشته‌ باشند، رضايت‌ فزاينده‌اي‌ به‌ آنان‌ مي‌دهد. به‌گفته‌ ترز احساس‌ هدفدار بودن‌ زماني‌ در كاركنان‌ شكل‌ گرفته‌ و منجر به‌ رضايت‌ شغلي‌ مي‌گردد كه‌ 1) سازمان‌ هدفهاي‌ بزرگتري‌ فراتر از توليد كالا و خدمات، افزايش‌ درآمد و يا بودن‌ بهترين‌ سازمان‌ در نوع‌ خود دارد، و كاركنان‌ احساس‌ مي‌كنند كار آنان‌ تاثير زيادي‌ بر زندگي‌ ديگران‌ و جامعه‌ دارد، 2) كاركنان‌ احساس‌ كنند كار آنان‌ تفاوت‌ مثبت‌ و متمايزي‌ با مشاغل‌ ديگر دارد و هدفهاي‌ سازماني‌ و شغلي‌ آنها اثرات‌ معنادار و عميقي‌ بر جامعه‌ مي‌گذارد، 3) آنچه‌ آنان‌ انجام‌ مي‌دهند مشاركت‌ در كاري‌ بزرگتر و با هدفهاي‌ بالاتر است، و هرچند امكان‌ دارد مشاركت‌ اندك‌ و با روشهاي‌ جزئي‌تري‌ صورت‌ گيرد اما تاثير مثبت‌ و مطلوبي‌ دارد، و 4) سازمان‌ بر پايه‌ رسالت‌ قرار دارد نه‌ بر پايه‌ نقش.
‌از سوي‌ ديگر، چنانچه‌ افراد احساس‌ كنند هدف‌ سازماني‌ آنها تنها انجام‌ و تكميل‌ يك‌ وظيفه‌ و سپس‌ وظايف‌ ديگر به‌گونه‌ مجرد و بدون‌ چشم‌انداز كلي‌ است، مبتلا به‌ بيهودگي‌ و پوچي‌ شده‌ و در نهايت‌ عملكرد و كارآمدي‌ آنان‌ كاهش‌ پيدا مي‌كند.

+ نوشته شده در  شنبه یکم اسفند 1388ساعت 11:42  توسط دنیز   |